Terug naar normaal in 2021?

Na ruim een jaar lang diep in de Corona crisis te hebben gezeten, is bij iedereen nu de hoop gevestigd op de resterende periode van 2021. Dit moet de periode worden waarin we weer snel terug in ons oude normaal hopen te komen, en heel voorzichtig aan begint ook daadwerkelijk wat licht te gloren aan het einde van de tunnel. Vaccinaties vinden plaats en er worden steeds meer initiatieven ontplooid om, onder bepaalde restricties, evenementen op te starten en openbare gelegenheden terug te openen voor publiek.

Maar geldt dat nu echt voor alles dat we terug in ons oude normaal moeten willen komen? Als in het afgelopen jaar één ding duidelijk is geworden, dan is het wel dat zaken waar we begin 2020 niet aan durfden of wilden denken, plotseling toch tot de nieuwe werkelijkheid behoorden. Soms met teleurstellende resultaten, maar heel vaak toch met verrassend goede resultaten en een behoorlijke efficiëntieverbetering.

Als we dus één ding hebben geleerd de afgelopen periode, dan is het wel dat we ‘vast geroest’ zaten in onze bestaande werkprocessen, maar dat het soms heel erg goed kan zijn om buiten deze bestaande processen te denken en open te staan voor vernieuwing en verbetering. Met andere woorden: tijd om het oude normaal nog eens goed tegen het licht te houden?

In het oude normaal was het zo dat ca. 70% van alle projecten ‘uit de bocht vlogen’ op het gebied van tijd en geld. Turnaround projecten leverden hieraan zeker geen positieve bijdrage. In dit oude normaal leken we dit ook daadwerkelijk ‘normaal’ te vinden en te berusten in dit gegeven.

Hoe kon het ook anders?

Door alle wet- en regelgevingen, veiligheids- en milieueisen, de enorme technische kennis en know-how welke langzaam aan ‘van een welverdiend pensioen begint te genieten’, de ouderdom van veel van de bestaande installaties, het oprekken van de run-time van de installaties, enz., enz.

DEEL4; BACK TO THE FUTURE

Er zijn dus een heleboel oorzaken te noemen waardoor voor zoveel Turnarounds de diverse targets niet worden gerealiseerd. De impact echter is vaak enorm. Wanneer we kijken naar de grotere (in manuren en kosten) en complexere Turnarounds, dan zijn kosten- en schedule-overruns van 40% à 50% geen uitzondering. De factor productiederving laat ik in dit artikel achterwege, maar uit bovenstaande percentages valt te concluderen dat deze ook hierop een enorme impact hebben.

Los van de eerder genoemde ‘logische’ oorzaken waarop we ogenschijnlijk weinig invloed hebben als Turnaround organisatie, zijn er ook nog een aantal oorzaken te benoemen welke direct van invloed zijn op deze resultaten en welke wel degelijk binnen de beïnvloeding sfeer liggen van het Turnaround Management. Te denken valt hierbij aan een minder effectieve Turnaround Strategie, de problemen (lees: het onvermogen) om projecten naadloos te laten integreren in de Turnaround werkprocessen, onvoldoende toepassen en naleven van de werkprocessen, scoping(!) en de moeizame overgang van voorbereidingsfase naar uitvoeringsfase. Deze opsomming is zeker niet compleet maar vertegenwoordigd de meest voorkomende oorzaken van het niet realiseren van de targets welke binnen de beïnvloeding sfeer van het Turnaround Management liggen. Hieronder zal ik nader inzoomen op een aantal van deze oorzaken.

Werkprocessen

Eén van de oorzaken van het niet realiseren van de targets is het vaak onvoldoende naleven van de Turnaround werkprocessen.

Heel veel Asset owners hebben zeer goede Turnaround werkprocessen uitgewerkt op papier. In de praktijk echter blijkt het vaak heel erg moeilijk om deze na te leven en te handelen volgens deze processen. Het draagvlak voor het naleven van deze processen is vaak te klein waardoor we in de praktijk vaak zien gebeuren dat er van veel deelprocessen slecht onderdelen worden toegepast, nageleefd en worden gerealiseerd voor wat betreft de vastgestelde milestones. Voor het overige deel laat men zich echter vaak leiden door ‘de waan van de dag’, vaak als gevolg van het beperkt aantal beschikbare resources.

Turnaround scheduling proces

Scope

De vaak enorme toename van allerhande scope tijdens de voorbereidingsfase (en zelfs tijdens de uitvoeringsfase) van de Turnaround is heel erg vaak dé oorzaak van het niet realiseren van de targets. Ondanks alle goede bedoelingen zijn heel veel asset owners niet in staat om op een efficiënte manier de scope voor de Turnaround te beperken. Ondanks het feit dat er wel heel vaak een zogenaamde Risk Based Scope Review plaatsvindt wordt er vaak toch nog te weinig onderzocht of de scope echt wel Turnaround gebonden is, of dat deze, wellicht met het nemen van een aantal aanvullende maatregelen, toch tijdens de run kan worden uitgevoerd.

Tevens zien we dat de scope na de zgn. scope freeze datum vaak nog enorm blijft toenemen. Dit heeft o.a. te maken met de manier waarop de Extrawerk procedure is samengesteld, wordt toegepast en nageleefd.

Voorbeeld:

Die te vervangen 6” afsluiter welke tijdens de scope review is afgewezen als Turnaround gebonden scope komt tijdens de executie fase weer terug in de scope in de vorm van een extra werk bon. Er vindt dan, gezien de geringe kosten, geen scope review plaats en bovendien is degene die akkoord moet geven op de uitvoering, niet dezelfde persoon als degene die tijdens de voorbereiding de scope review uitvoerde.

De definitieve scope zou uiteindelijk moeten dienen om op basis van een do-ability studie tot de werkelijke Turnaround duur te komen, terwijl nu eerst de Turnaround duur wordt bepaald op basis van de preventieve scope (evt. inclusief projecten), en vervolgens wordt de (definitieve) scope bepaald.

Communicatie

Een aantal van de eerdergenoemde oorzaken vat ik gemakshalve samen onder het kopje Communicatie. Dit is een heel erg breed begrip waaronder o.a. de overgang van de voorbereidingsfase naar de uitvoeringsfase vallen.

In de praktijk komt het helaas maar al te vaak voor dat blokleiders, area coördinatoren, equipment toezichthouders, e.d. heel erg (lees: te) worden ge-onboard, waardoor zij niet of nauwelijks in staat zijn om zich gedegen in te lezen in de scope en ook te weinig tijd hebben om hun uitvoeringsteam tot een echt team te smeden (een Turnaround is vanaf het moment van initiatie t/m close out een Team (Top)Sport). Tevens zijn zij hierdoor onvoldoende in staat om ‘in te burgeren’ in de hele Turnaround organisatie.

Er wordt dus eigenlijk verwacht dat datgene waar een heel voorbereidingsteam meer dan een jaar aan heeft gewerkt binnen enkele dagen of weken tussen de oren van het uitvoeringsteam zitten. Het is dus van het grootste belang dat er vroegtijdig gestart wordt met de communicatie tussen TA team en (toekomstige) betrokkenen zodat ‘het kantoor en het veld’ volledig dezelfde taal spreken voor wat betreft targets, kritieke paden e.d. en zij allen hetzelfde doel nastreven.

Meer weten over hoe Advando kan helpen bij de verbinding tussen kantoor en field? Neem gerust contact op met mij of stuur een mail naar info@advando.nl

Artikel informatie

Onderwerp

Meer artikelen

Goed artikel? Wellicht zijn de volgende artikelen ook interessant voor u.